古参の幹部社員を上手に活用するためのポイントをまとめてみました。
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  • 古参の幹部社員に対する遠慮は、確実に経営の悪化へとつながっていきます
  • 古参の幹部社員たちは、このような状況に置かれています
  • 古参の幹部社員たちが持つ『四つの意識』と対応方法
  • 古参の幹部社員を巻き込んだ経営の改革

1.古参の幹部社員に対する遠慮は、確実に経営の悪化へとつながっていきます

“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”にとって、古参の幹部社員は、大変扱いづらい存在です。

先代社長(現社長)の時の番頭さんや、自分が子供のときから会社にいるベテラン社員の方々、等々。

そのような人たちに対しては、ついつい遠慮をしてしまうという声が多く聞かれます。

 

しかし、そのような人たちに対して遠慮をしてモノが言えなくなってしまうと、経営は確実に悪化します。

 

なぜ、そうなってしまうのでしょうか?

 

答えは、古参の幹部社員たちが抵抗勢力化してしまうからです。

 

経営を取り巻く環境が刻刻と変化を続ける中で、今後の環境に適した会社に作り替えていくことが“次期社長・事業を継いだばかりの

新米社長”の役割です。

 

そうするためには、従業員に対して、変化しなければならないことに気づかせたうえで、行動するように仕向けなければならないのですが、古参の幹部社員たちに遠慮をしてモノを言わないでいると、変化することに抵抗を覚えている古参の幹部社員たちが、変ろうとする人たちの足を引っ張る存在になってしまいます。 

 

そうなると、会社を良い方向に作り替えることができなくなってしまいます。

2.古参の幹部社員たちは、このような状況に置かれています

古参の幹部社員たちが扱いづらい理由は、彼らがこのような状況に置かれているからです。

 

・先代社長(現社長)のときの枠組みに染まってしまっている

・初めから“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”のことを全面的にバックアップしようと考えている古参の幹部社員は少ない

 

古参の幹部社員たちは先代社長(現社長)の下で仕えてきた期間の長い人たちであり、先代社長(現社長)が打ち出した方針ややり方が頭の中に染み渡っています。

 

さらに、意識を変えようと働きかけても、「様子伺い」、「お手並み拝見」といったような態度で接してきます。

今まで自分たちがやって来たことに対する誇りや自負があるからです。

 

そのような人たちの意識を変えさせるのは大変なことですが、それをやらないと前に進むことはできません。

3.古参の幹部社員たちが持つ『四つの意識』と対応方法

古参の幹部社員たちは、おおむね、次のような意識を持っています。

 

・自分たちは先代社長(現社長)に仕えてきたのだ

・自分たちが今までの会社を支えてきたのだ

・自分たちの方が“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”よりも経験は上なのだ

・今までのやり方を変えたくない

 

戦国時代の話ではないですが、古参の幹部社員たちの中には、

「先代社長(現社長)の下で頑張ってきたのだ」

「自分たちが仕えるべき相手は先代社長(現社長)なのだ」

などといった思いがあります。

 

そんな彼らは、突然現れた“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”の存在に戸惑いを覚えます。

 

そのような相手に対して、自分に協力してくれる存在になってもらうためには、『彼らの功績を認めたうえで、その功績を生かしながら更なる成長を遂げていくためにこのような道筋を描いているのだ』と伝えることが効果的です。

 

そのときに、絶対してはならないことがあります。

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古参の幹部社員たちには「自分たちが今までの会社を支えてきたのだ」という思いもあります。

その思いを否定するような接し方をしてしまうと、彼らは、一気にヤル気を失ってしまいます。

そのような意識を持った人たちを自分の味方にするためには、会社の礎を築いてくれたことへの感謝の思いをはっきりと伝えることが効果的です。

 

“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”の中には、古参の幹部社員たちから見下されていると感じている人もいると思います。

事実、彼らの中には「自分たちの方があなたよりも経験は上なのだ」という思いもあります。

その思いがプライドとなり、態度となって表れてしまうケースが多いのです。

 

そのような状況を変えていくには、自分よりも経験が上なことを認めていることを態度で表すことが効果的です。

分からないことがあった時や知恵を借りたい時など、古参の幹部社員たちに対して積極的に相談を持ち掛けてみることで、彼らの態度も変わってくるはずです。 

 

ここでも、絶対にしてはならないことがあります。

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古参の幹部社員たちのことを扱いづらいと感じてしまう最大の理由は、彼らの中に「今までのやり方を変えたくない」という思いがあることです。

彼らは今までのやり方に慣れ親しんでおり、やり方が変わることに対して恐怖心を抱きます。

 

そのような意識を払しょくさせるためには、次のような四つの対応が効果的です。

 

・本人にとってのメリットを示したうえで

・小さな変化をお願いすることから始めて

・変化のための行動を繰り返させることで

・組織全体で変革を生み出す雰囲気を生み出す

 

硬直化したやり方を変えることで、古参の幹部社員たちにもメリットが生じます。

そのこと理解させれば、前向きに考えようと思う気持ちも生まれてきます。

 

しかし、変化する度合いが大きいほど足を踏み出しづらくもなるので、小さな変化から始める必要があります。 

 

そうやって、一人一人が変化のための行動を繰り返すことで、組織全体に変革を生み出そうという空気が生まれてきます。 

4.古参の幹部社員を巻き込んだ経営の改革

“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”にとって、理想の形は、古参の幹部社員たちが良き協力者となって、自らが打ち出した経営の方針に従って積極的に行動する状態になることです。

 

しかし、何もせずにそのような状態は生まれてこないので、何らかの仕掛けを施す必要があります。

 

例えば、次の四つのような仕掛けを施すことで、古参の幹部社員たちの意識が変わり、経営の改革が進んでいきます。

 

・古参の幹部社員たちに今後の経営を意識させるための仕組みを作る

“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”と古参の幹部社員たちとのコミュニケーションを活性化させるための仕組みを作る

・古参の幹部社員たちを競い合わせるための仕組みを作る

・古参の幹部社員たちに新たなことへチャレンジさせるための仕組みを作る

 

“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”が自信を持って経営の改革を進めていくために、今後の経営に対する自らの考え方や目標、ビジョンなどを可視化することが効果的です。

それらをまとめたものが経営計画なのですが、それを作る際に古参の幹部社員たちを巻き込むことで、彼らが今後の経営を意識するようになります。

 

コミュニケーションを活性化させるためには、やはり何らかの仕組みが必要です。

就業後のノミュニケーションでもある程度はコミュニケーションが活性化しますが、仕事を通じたつながりを持つ方がより強固なコミュニケーションが形成されます。

 

そのこと実現させるために効果的な方法があります。

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古参の幹部社員たちが競い合うようになれば、経営の改革のスピードが速まります。

 

そのような状況を生み出すために効果的な方法があります。

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古参の幹部社員たちが仕事を抱え込むことが原因で下の者が育たないと嘆いている“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”の姿をよく目にします。

そうなることで、若い従業員のモチベーションも低くなります。

 

この事態を解決するための効果的な方法があります。

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