古参の幹部社員を上手に活用するためのポイントをまとめてみました。
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  • 未来の経営の結果は次世代の幹部社員たちが握っている
  • 幹部候補者の上手な選び方四か条
  • 確実に幹部社員を育てるための六つのコツ
  • 育てた幹部社員を巻き込んだ経営改革

1.未来の経営の結果は次世代の幹部社員たちが握っている

未来の経営のことを考えた場合、古参の幹部社員たちを上手に活用すること以上に、将来の右腕・左腕となる人材を育てることが重要です。

目の前の経営は古参の幹部社員たちに支えてもらうのだとしても、彼らは、いずれ会社からいなくなります。

そうなったときに、古参の幹部社員たちに代わって経営を支えてくれる人材がいないと、会社は立ち行かなくなります。

 

“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”が、古参の幹部社員たちを上手に活用することに難航している場合も、それより下の者たちが変化することで、古参の幹部社員たちの意識が変わってくることが期待でき、手足となって動いてくれる人材を確保することで、思い描いている経営を実践しやすくなります。

 

よって、古参の幹部社員たちを上手に活用することと同時並行で、将来の右腕・左腕となる人材を育てていく必要があるのです。

 

次世代の幹部社員を育てることに関しては、次の二つのことを認識する必要があります。

 

一つは、数年単位の時間を必要とするということです。

その理由は、経験を積まなければ成長ないからです。

 

もう一つは、育成を古参の幹部社員たちに任せるのではなく、“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”自身が係ることが重要だということです。

理由は、古参の幹部社員たちに任せてしまうと、これから育つ人間が彼らの色に染まってしまうからです。

2.幹部候補者の上手な選び方四か条

幹部候補者の選び方で重要なことは、次の四つです。

 

・自分自身が将来の右腕・左腕になってほしいと感じた人を候補に選ぶ

・タイプの異なる人を複数人候補に選ぶ

・先代社長(現社長)の方針や経営の枠組みに染まり切っていない人を候補に選ぶ

・自分の意見をはっきりと口にすることのできる人を候補に選ぶ

 

まずは、“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”自身が将来の右腕・左腕になってほしいと感じた人を候補者に選ぶことが重要です。

理由はただ一つ、そうしないと育成に熱が入らなくなるからです。

 

候補者を選ぶときは、一人に絞る必要はありません。

むしろ、複数の人を選んだうえでふるいにかけることが効果的です。

その際、タイプの異なる者同士を選ぶことで、経営に対して生かすことのできる個人の長所の数も増えます。

 

さらに、極力、先代社長(現社長)の方針や経営の枠組みに染まり切っていない人を選ぶことが無難です。

染まり切った人を選んでしまうと、意識を変えさせることにたくさんの時間を費やさなくてはならなくなり、その分育成し終えるまでの時間が長期化してしまうからです。

 

幹部社員の重要な役割の一つとして、「社長に対しても、言うべきことは言う」があります。

すなわち、自分の意見をはっきりと口にすることのできる人を選ぶことが重要なのだということですが、それに関しては性格に左右される部分も大きいので、選ぶ際に見極める必要があります。

3.確実に幹部社員を育てるための六つのコツ

確実に幹部社員を育てるためのコツは、次の六つです。

 

・本人に期待を伝えて自覚させる

・体制が整うまでの間は幹部候補者として選んだことを公にしない

・課題を与え続ける

・幹部候補者同士を競わせる

・ある時期が来たら権限と責任を与える

成功体験を積ませる(育成の肝)

 

育てるためには、育ちたいという本人の意識も必要です。

意識を持たせるためには、期待していることを本人に伝えた上で、期待されていることへの自覚を持たせる必要があります。

もし期待していることを伝えた相手が「自分では力不足です」と謙遜してしまった場合は、どうすればよいのでしょうか。

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幹部候補者を選んだ場合、当面の間はそのことが公にならないように配慮する必要があります。

理由は、選ばれなかった人たちが「自分たちは期待されていないのだ」と感じてしまうことで、社内での人間関係に亀裂が生じ、人間関係の悪化が幹部候補者たちのモチベーション低下を招くというリスクが生まれてしまうからです。

育成する体制が整い将来の右腕・左腕となる人材が特定されるまでの間は公にすることを控えたほうが賢明です。

 

幹部社員としてのレベルにまで育つということは、頭の中の知識を蓄えるだけではなく、自ら課題を認識したうえで解決するための取り組みを行うことができるようになることです。

そうさせるために、幹部候補者自らが考え自らが先頭に立って取り組むべき課題を与え続けることが効果的です。

 

課題の与え方にもコツがあります。

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幹部候補者を育てるにあたって、当人同士を競わせるやり方も効果的です。

そうするための効果的なやり方があります。

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幹部候補者たちに課題を与え続ける中で、ある時期が来たら権限と責任を与えることが効果的です。

ある時期というのは、右腕・左腕としての期待を持つことができる感じられるレベルにまで育ったと判断したときです。

権限と責任を与えることで課題のレベルを上げることができるようになり、本人たちのモチベーションも向上します。

 

確実に幹部社員を育てるための最大のコツは、「成功体験を積ませる」ことです。

このことは、育成の肝であると言っても過言ではありません。

自らが先頭に立って課題を解決した成功体験を積ませることで、本人に自信が生まれ、自信の拡大が行動の積極性と能力の向上を引き出します。

そのような正のスパイラルが生じることで、確実に幹部社員へと成長していきます。

4.育てた幹部社員を巻き込んだ経営改革

幹部候補者たちが育ってきたら、彼らを巻き込んだ経営改革を積極的に展開していきましょう。

経営改革の場に交わり続けることで、育てた幹部社員たちの経営感覚が一層磨かれ、右腕・左腕としての役目を果たすようになってきます。

さらに、彼らが前面に立つことで、他の従業員たちを巻き込むこともやりやすくなります。

 

育てた幹部候補者たちを巻き込んだ経営改革とは、どのようなことなのでしょうか。

例えば、次の四つのような取り組みが考えられます。

 

・今後の経営に関する方針や目標、ビジョンなどを可視化するための経営計画を、育てた幹部社員たちと一緒に作成する

・経営的な課題を解決するためのプロジェクトを立ち上げ、育てた幹部社員たちをメンバーに据える

・育てた幹部社員たちに会社を変革していくことに関する役割(ミッション)を与え、結果を評価する

・新たに幹部候補者を選定し、育てた幹部社員たちに育成を委ねる

 

経営計画を作る段階から“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”と幹部社員たちとが協働作業を行うことができれば、互いの認識のズレもなくなり、より一心同体となって行動できるようになります。

 

経営的な課題を解決するためのプロジェクトが立ちあがり、その中に“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”と幹部社員たちがメンバーとして加わることで、会社が常に前向きに変化し続けているというメッセージを社内全体に沁み込ませることができるようになり、従業員たちも安心します。

 

また、幹部社員たちに会社を変革していくことに関する役割(ミッション)を与え、結果を評価することにより、彼らのモチベーションが高まり続けます。

 

さらに、次世代の幹部社員を育てる役目を担わせることで、彼らはより高い次元に成長していきます。

加えて、彼らは“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”の色に染まった人間であるため、育成のミスマッチが生じてしまう心配もありません。

ただし、幹部候補者に選んだ人に期待を伝えて自覚を促す役目は“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”が担うことが望ましいです。

経営トップから直接期待を告げられるのと幹部社員から告げられるのとでは、本人の受け止め方が異なるからです。

T&Rマネジメントでは、次世代の幹部社員を育てるための方法や仕組みの提案から実行に至るまでの、

トータル的なサポートをさせていただきます。